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關于“執行力”,大家是不是有什么誤會?

文章類別:中層管理培訓發布時間:2020年1月1日點擊量:

為什么企業沒有參謀長?

你對參謀長是不是有什么誤會?

喜歡看戰爭片的讀者一定對“參謀長”這個職位不陌生,包括高層的“參謀長”和基層的“參謀干事”,好像敵軍的參謀長都是“胡參謀”,我軍的參謀長都是“小諸葛”。

從字面的意思去理解,參謀似乎是幕僚一樣為長官提供提建議的類似軍師一樣的角色,實際上,這只是參謀長職責中的一小部分,更主要的職責到底是什么呢?

熟悉歐洲和日本軍事史的讀者一定會發現,參謀長這個角色和指揮官是平級的,甚至在某些特殊時期,參謀長可以不執行指揮官的決定,并向上級匯報。

再說現代企業,中國特色的管理“創新”之一就是“軍事化管理”,但實踐中,很少有公司設置了類似“參謀”這樣的角色。

最近看了一些軍事方面的書,忽然對企業管理中的某些現象有所感悟,正是從“參謀”這個角色開始的。

為什么古代沒有參謀長?

把參謀理解成“軍師”是片面的,除了我們前面說到的“為長官提供信息”,它更大的作用是一個戰略向戰術轉化的過程,所以參謀這個角色在古代戰爭中是不存在的。

我們去試想一下,如果司令官決定圍城,他一定會直接下令“某某某,給你10天時間,帶三萬人馬,趕到某地,把城圍住,不要放走一個人。”

如果是看小說,讀者的腦海中就會浮現一個畫面,三萬人馬從大軍中出來,走了一段距離,把一座城給圍住,好像敵軍是木偶大軍。

實際打仗要復雜多了,走哪條路?白天走還是晚上走?一路大軍還是兵分兩路?敵人發現了怎么辦?要不要有其他軍隊配合干擾敵軍?到了敵軍那兒怎么圍?目標哪里有山哪里有河?……

這些就是戰略和戰術的區別,戰術是由一堆可執行的具體命令組成,任何一個小細節出錯,都可能要了命。

但這些大將軍只管得了戰略,管不了具體的戰術,因為古代打仗常常連個準確的地圖都沒有,根本不能布置太細。

更麻煩的是通訊不發達,十幾公里之外雙方就幾乎很難再聯系了,戰場又瞬息萬變,如果事事需要司令官安排,就成了名符其實的瞎指揮。

宋代打仗為什么不行,原因很多,某中有一個是皇帝不信任武將,派宦官當監軍,所有的作戰方案和具體任務都事先由這個人寫好下達,下面的將領只能執行,不能隨機應變,焉有不敗之理?

所以古代打仗的指揮系統都很粗糙,作戰指令只是一個原則上的安排。具體時間地點方式完全靠帶隊的將領經驗豐富,隨機應變, 將在外,君命有所不受”也有這一層意思。

那部隊之間的配合怎么辦?靠的是平時訓練作戰時長期配合形成的默契——所以打仗好的,都是“岳家軍”“戚家軍”一類的“家軍”。

早期西方也是如此,而且他們人口少,戰爭規模更小,像中國這種幾十萬人的戰爭很少會發生。

參謀這個角色是在歐洲近期戰爭中才誕生的。

拿破侖時代出現了幾萬人十幾萬人的大兵團戰役,武器種類、軍種、陣形都多了起來,西方人比較崇尚邏輯、崇尚理性,覺得這么打仗不行,隨機因素太多,必須有專門的人把司令官的戰略意圖變成一系列可執行的戰術任務,于是,現代軍事中最重要的角色——參謀,就此誕生。

所以參謀長更大的作用是“把戰略轉化為戰術”。

參謀長是怎么出現的?

參謀制度起源于德國,德軍中有這樣一句話:“聰明又懶惰的人,適合當司令官;聰明又勤快的人,適合當參謀長;愚蠢又勤快的人,可以當兵”。

為什么司令官是“聰明又懶惰的人”呢?

我們去設想,如果你是前線最高指揮官,你現在想把敵軍從中間給穿插開來,分割成兩塊,

只要想明白了這件事,剩下來要做的就是下達一個命令,把你的戰略意圖表達出來。接下來,根據執行的反饋,一是決定這個戰略要不要變,二是決定下一階段怎么打。

這一點,跟古代的最高指揮官沒太大的區別,所以講戰術的兵法,很快就會過時,但像《孫子兵法》這種講戰略的書,可以古今通用。

但現代戰爭跟古代戰爭,畢竟不同,管理的顆粒度就細多了,這個職責就落到了“聰明又勤快的”參謀長身上,他要負責把指揮官的戰略意圖,變成一系列可以執行的具體軍令——某某部隊在某某時間之內,達到某一個地點,某某軍隊在某某時候向某某方向運動,某某軍隊負責干擾阻擊敵軍,某某軍隊此期間一定要死守陣地,所以參謀部門是軍隊的“軍令系統”。

我們就以滑鐵盧戰役為例,看看如果參謀長不給力,會發生什么。

拿破侖當時的想法是:“不能讓英軍和普軍會合,所以要一員勇將阻擋普軍,但我軍軍力也不足,所以還要隨時回來支援主戰場。”

這就是戰略意圖。聽起來很好懂,但問題在于領導不一定會說這么簡潔明了的話,他可能把自己的思考過程也說了出來,同樣會涉及一些細節,比如說對怎么包圍普軍提出具體要求,而這些細節很可能是矛盾的,可能跟戰場的實際情況相反,可能會傷害大戰略的執行。

這時,參謀長的重要性就體現出來。

拿破侖的參謀長之前是路易斯·亞歷山大·貝爾蒂埃,它跟拿破侖相處了時間比較長,以至于一些士兵干脆把貝爾蒂埃當作是“拿破侖的老婆”。他特別了解他思考和說話的方式,總能從繁雜的信息中,提取出最核心的戰略——既要阻止英普會合,又要隨時回來支援。

可偏偏他在滑鐵盧戰役之前就去世了,繼任的蘇爾特元帥作戰經驗非常豐富,可問題在于,他不懂戰略,或者是還沒有習慣拿破侖的說話方式,不理解拿破侖在想什么。

從基層上來的人,有一個“優秀”品質,不理解也要理解,不知道怎么執行也要執行,于是蘇爾特根據自己對拿破侖的理解,下達了兩個自相矛盾的命令:

第一、格魯希元帥應當盡快驅逐普軍;

第二,格魯希元帥要支援皇帝陛下。

格魯希將軍一聽就暈了,這到底要我干嘛???于是他選擇了更明確的“盡快驅逐普軍”,結果大家都知道了,法軍主戰場一再失利,他卻領著大隊人馬在不遠處兜圈子,成為“滑鐵盧”的重要原因之一。

你看,參謀這個職位可不僅僅是個“軍師”,不但要理解司令官的戰略意圖,還要有實戰經驗,知道部隊在執行戰術的時候可能遇到的困難點,才能夠做出一個可執行的戰術方案,只要在理解戰略和轉化戰術上任意一點出錯,就會變成“胡參謀”。

軍事我就懂這么多,就不說了,但接下來,我就在想,為什么在現代企業管理中并沒有像參謀這么一個“把戰略轉化為戰術”的角色呢?

為什么公司沒有參謀長?

從戰略到戰術,對應到公司管理中,就是“公司戰略到具體執行”,這也是事關企業生死存亡的大事,比如說下面的情況:

老總:“明年,我們要把最有競爭力的產品下沉到幾個重點大區的三、四線城市……”

老總戰略方向一出來,大家就開始“戰術轉化”了

產品開發部經理:沒我啥事啊,還是那些產品……

管理生產的副總:明年新上的一條生產線,產能增加100%,肯定夠用了……

銷售總監:以前的幾個老經銷商,配合不錯,讓他們多招幾個大學畢業生,培訓一下……

看上去沒毛病,眾人齊呼:老總英明,明年增長100%。

可“下沉市場戰略”一旦展開,銷售部發現以前主力產品三四線城市根本賣不動,唯一能賣的一款產品,生產線來不及生產;產品部覺得銷售部對經銷商完全控制不了,根本不知道具體產品的銷售情況,新產品開發完全沒方向;經銷商抱怨,促銷幾天,供貨就跟不上了,等到產品大規模到貨,季度又不對了……

一個合理的公司戰略同樣要轉化為多部門協調的具體打法,部門同樣要理解高層的戰略,戰略才能最終落地。

比如,政府部門在實現一個重要的目標時,都有“XX領導小組”,組長是大領導或分管領導,成員是相關職能部門的頭頭,實際上就是負責“戰略轉化為戰術”的“參謀部聯席會議”。

那為什么現代公司并沒有參謀長這樣一個角色呢?

被分解的參謀長

我理解有幾個原因:

第一,軍隊上需要參謀,因為軍事行動時效性很強,軍隊都是臨時大規模的調集,各兵種之間的配合很重要,戰場上的信息瞬息萬變,所以需要事先做好詳細規劃,把一切可能發生的變化都想到。

而商業活動持續時間長,不需要事先想得很完備,可以在進行中試錯糾偏,迭代產品。

所以現代公司,各部門參與的“協調會”非常重要,實際上整個會議就承擔了“參謀長”這個職位的作用。當然這么一來,如果不能把戰略變成戰術,那開會就是在浪費時間。

第二,軍隊的大部分部隊都沒有職能化,任務是隨機的,但公司的各種部門,不管是職能部門,還是產品部分,都是高度職能化的,可以自動把戰略分解為戰術動作。

就像前面的例子,各種部門經理可以將老總的戰略自動轉化為戰術,再加“部門聯席會議”,這就解決了溝通協調的問題,但“參謀”的另一個作用“領會戰略”意圖,怎么解決呢?要么CEO實戰經驗豐富,直接分解派發任務,把參謀的事給干了,要么中層管理者懂戰略,能夠自行配合。而更多的情況,是兩者結合起來。這就是第三點——

第三,一個500人以上規模的中型企業,CEO就只能管到戰略層面了,但絕大部分CEO都是從具體產品或職能部門上來的,不但管戰略,而且習慣主抓其中的一條線,有人擅長產品,有人擅長營銷,這就是最核心的部門。公司戰略往往從這個部門開始落實,其他部門“向前看齊”。

比如喬布斯擅長產品,他回歸蘋果后做的改革就是砍掉90%的產品,專心做好幾個核心產品,不用去管別的條線,以產品為綱,綱舉目張,整個管理自然就理順了。

優秀的公司在實際經營中往往體現出資源配合的特點:在CEO熟悉的條線,安排執行上很強,特別“能打”的中層;而在CEO不擅長的條線,就需要更能理解公司戰略的中層。

上面三個機制,一定程度上承擔了“戰略轉化戰術”的職責,但并不代表參謀角色缺席造成的問題就完全可以解決了。

在軍隊中,參謀不是一個人,而是一整套機構,旅以上是參謀長,團以下是作戰參謀,實行垂直管理,這樣的設置是能夠保證為了保證高層的戰略意圖,能夠在基層得到執行。

二戰前日軍的參謀本部,更是與陸軍部平行的機構;現代美軍也實行的是軍政與軍令分離的系統。

參謀部門在戰爭年代實際還有“人才梯隊”的作用,在下半篇(下周二發)中,我將從這兩個角度,探討幾個公司管理中常見的問題。

管理是一個技術問題

淝水之戰,一個偶然的錯誤軍令引發了幾十萬前秦大軍的突然崩潰,在古代戰爭史上,并不罕見。古代的技術手段解決不了“參謀長”的問題,只能對下強調作戰勇敢,對上強調主帥的智謀。

同樣,公司管理僅僅百年歷史,如何把戰略轉化為具體的戰術,手段同樣很粗糙,所以管理學也喜歡把這個技術性的制度問題變成個人能力問題,對下強調員工的執行力,對上強調管理者的溝通能力。所以一旦遇到問題,上面不免覺得下面沒有執行力,下面埋怨上面瞎指揮。

從德魯克開始,管理就進入了人性探討的階段,很容易導致各方情緒化的對立,所以有些時候回過頭來,放下“效率、領導力、溝通力、激勵”等等定義含糊的名詞,心平氣和地把管理還原成一個技術問題,可能才是最好的出路。

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